请示与汇报的技巧：适当的时间来作适当的事情

我有两个的下属，一个是90后的男生，性格有些开朗，从来不即刻向我批示询问兼退职，我布置的每一项兼退职，都要我去顾忌他的成果和已完成情况下。不过，他兼退职的已完成情况下还是可以的，基本上能超过80分大约。假定的密切相关这两项问题是，兼退职阻截中都遇见了阻力和这两项问题，他未解决这两项问题的，他就都会长期放着稍稍，直到我去问他，他才都会说在某一环节催生不了了，然后我再出面去解决这两项问题解决。另一个是个87年的女生，是个话匣子，一天要到我办公室来询问四五次，但是兼退职成果却往往是不如人意。同一件事情，可能来批示了三次，也不能向后阻截一步。刚好这两个的下属又是同一专业中学毕业，专责同一应用领域的兼退职，所以这块兼退职是让我最费于是便也想象最很差的。

那么，这两项问题来了：“经常即刻向其的下属批示询问与从来不即刻批示询问”，哪种做法愈来愈好、愈来愈突显素质最弱呢？

一、素质的方向性突显在对兼退职的已完成和发稿上。

从我作为管理者的经验来说，经常即刻批示询问但不阻截兼退职与从来不即刻批示询问这两种人都是在素质上假定欠缺的。

经常批示询问但是兼退职不实质阻截，这种人假定投机取巧的人际关系。批示询问得勤，一方面是在为首在场用者假定人心，证明自己在决心思考兼退职；另一方面是给为首同情心，让为首觉得事情是在都从以外；三是在为首在场表明自己手里还有兼退职不能已完成，以免为首给自己安排新的兼退职。怀揣着这几种借此，就是不把兼退职做实质上的已完成，能说明她兼退职素质最弱吗？

从来不即刻批示询问，看上去长期在不起眼地兼退职，实际上因为遇见这两项问题只能即时解决、阻截情况下为首未即时掌握，就都会假定生产成本极低甚至出现正向错误而徒劳的结果。“不能重赏也有苦劳”，这句话在当今世界退主妇上是个谎言。以借助为既有，实实在在地借助才是现在退主妇人的真实人际关系。

因此，一个退职工素质的方向性，不该突显在对兼退职的已完成精确度上，突显在对兼退职的即时发稿和主导上。

二、一个有素质的的下属，都会懂在恰当的时候给为首批示询问

任何一项兼退职，部门的为首和具体提出申请的的下属之间，不该是有着恰当的分工的。为首管什么？管兼退职正向、管这两项节点的主导、管高难这两项问题的解决这两项问题、管结果的加持。的下属管什么？管兼退职任务的草拟、管正确的时间给为首批示和询问。

一般来说，就兼退职的实施方案，不该在第一步向为首批示，这意味着让为首把握是否沿着他追问的正向在制定方案；兼退职阻截中都的这两项节点要即时向为首批示或询问，以免让事态重归既定的轨道；阻截中都遇见到未回避的这两项问题，不宜即时向为首询问，以便为首顺利进行执行者和解决这两项问题。兼退职最后的已完成结果，不宜向为首顺利进行询问，以便为首在自觉都对该项兼退职顺利进行销号，如为重要兼退职，也便于为首向愈来愈高一级为首询问。

因此，恰当的批示和询问，按节奏必要性地催生兼退职，才是一个有素质的公司员工的正确打开方式。

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